洽洽食品“双百”目标梦碎，背后原因真扎心！

编辑：南橘

配图：战略发展中心

说洽洽食品“双百”战略目标梦碎，原因不仅仅是达成进度，还包括近些年营收趋势。

洽洽食品2019年—2023年的前三季度，营收增速分别为11%、13%、6%、13%、2%，从2位数到2%，洽洽食品增长已然失速。至于净利润，更是出现了近7年来三季报首次下滑，同比下降19%。

数据来源：百度股市通

洽洽食品“双百”战略目标梦碎，真正原因是：多元化。

纵观洽洽食品一路走来，一个特征非常明显，非常喜欢多元化。从2008年开始，洽洽食品先后推出豆类零食“怪U味”薯片类新品“咯吱脆”果冻类新品“啵乐冻”等产品。

不仅如此，洽洽食品还进军了调味品行业，果冻行业。就算是2022年，看到酱香酒火热场面，洽洽食品又跨界卖酒，成立了江洽酒业有限公司，并入股贵州酣客君台酒业有限公司，以51%的持股份额成为第一大股东。

2020年，洽洽食品凭什么提出双百战略？从目标分解（葵花子60亿，坚果30亿，其他10亿）可以看到相同的答案，洽洽食品对多元化产品，坚果寄予了厚望。

事实上，洽洽食品的坚果担不起这个厚望。洽洽于2016年推出坚果，恰是坚果行业增速明显，同行加速发展的时期。洽洽强调了自己在线下经销商渠道上的优势，但回避了进军坚果行业该有技术支撑、研发投入和人才储备等问题。

虽然2017年推出的“小黄袋每日坚果”， 带动洽洽当年的坚果品类收入达到2.47亿元，同比增长129.20%，但当行业红利消失，经营回归本质，跨界而来的所谓高速增长，自然难以为继。

最后结果不令人意外，葵花子未达成60亿，坚果也没能实现30亿。

多元化好看不好用，必然导致资源分散，进而让品牌陷入表面，难以深潜，再回头时已太难，最后落得两头落空。更何况多元化成瘾，在不断的多元化下，企业战线势必会越拉越长，资源优势会越摊越薄。

多元化背后的根本问题是，战略缺失。

多元化本身没有问题，多元化是一把经营利器，清醒的企业通过多元化谋求第二、三曲线，但更多的企业是通过多元化，谋求营收的突破。从多元化历史来看，洽洽食品更像是后者，奉行“多子多孙”策略，遍地撒网。

2022年，洽洽食品将“双百”定为战略目标，但现实是，好像并没有什么战略逻辑，呈现出的只是，谋求营收突破的增长逻辑。

因为，战略逻辑是通过深入市场调研，市场分析，进而获得战略洞察，再通过战略洞察创造性地和品牌本能结合，找到突破性机会，确立战略产品。

以熊猫乳品营销策划方案为例，卓朴为什么给熊猫乳品确立战略产品：“奶酪+东方食材”的东方营养奶酪棒。其中既有战略洞察，中国奶酪行业尤其是儿童奶酪将会迎来最少10年的黄金增长期，又有基于品牌本能的考量，熊猫乳品是国民信赖65年的中国本土乳制品企业。

基于战略逻辑，制定目标也是战略的关键课题。以卓朴本能战略为例，目标是品牌黄金本能、经济目标、社会使命的创造性结合。

洽洽食品的“双百”战略目标，更像是拍脑袋，缺少深刻的市场洞察、机会研判和本能匹配。目标一开始就错了，“双百”战略目标梦碎就不足为奇了。错误的目标，本身就是战略缺失的关键表现。

也因为战略缺失，从而缺少战略韧性，进而导致后续投入乏力，经营陷入表面文章，增长陷入“看天吃饭”。

比如供应链上，洽洽食品采用的是订单农业采购，与自建基地相比，订单农业模式显然具有更多风险与不确定性，但洽洽至今未有自建基地。

比如研发投入上：2022年和2023年上半年，洽洽食品在研发上分别投入了5356万元和3027万元，研发费用率为0.78%和1.13%。反观，盐津铺子7428万元和4537万元，分别占比营收2.57%和2.40%。

比如互联网上，洽洽食品始终后知后觉，竞争对手却靠互联网实现了逆袭。比如三只松鼠，2012年通过淘宝，将自己‘卷’成了名牌，2023年又靠抖音，化解了近4年的“掉队”危机。

快消品品牌如何增长

事实上，很多快消品都好这一口，比如霸王，娃哈哈，维维股份等。以维维股份为例，上市后十余年间，先后涉足了白酒业、房地产业、茶业、煤炭业、药品以及金融等行业，皆效果不佳。

当洽洽等快消品企业多元化时，它背后的本质诉求，其实是：快消品巨头如何实现增长？

如何实现？多元化不是好答案。好答案是确立正确的战略目标，然后回归战略思维，从根本逻辑上做企业。对此，卓朴有4个建议：

1.战略出发，确立战略目标

2.模式创新，夯实成本优势

3.拥抱变化，保持相对优势

4.拓展边界，扩大目标市场

战略出发，即科学制定战略目标；模式创新，即夯实供应链壁垒，将成本降下来；拥抱变化，即不固守传统渠道，与时俱进，始终让自己处于相对优势中。拓展边界，即学习20世纪80年代的可口可乐，放弃小品类思想，将份额从品类份额上升到行业份额、产业份额和肚子份额。

不少企业多元化就是因为，觉得市场份额到顶了，没什么想象空间了，不能进攻，只能防守了，所以不得不多元化。20世纪80年代，可口可乐也面临这样的问题，当时它占据软饮料市场35%的市场份额。

郭思达如何解决？在高层主管会议上，他提出这样一些问题：“世界上44亿人口每人每天消费的液体饮料平均是多少？”

高管们回答：“64 盎司。”

“那么，每人每天消费的可口可乐又是多少呢？”

高管们回答：“不足2盎司。”

“那么，在人们的肚子里，我们的市场份额是多少？”

高管们豁然开朗，可口可乐不应该只盯着百事可乐，还有咖啡、牛奶、茶，甚至水，而这一市场的巨大空间远远超过人们的想象。

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